استعدادهای سازمان را ببینید تا بمانند

منبع: Fast Company نویسنده: Dimitris Tsingos مترجم: مریم رضایی

بیشتر شرکت‌ها می‌گویند که برای کارکنانشان اهمیت زیادی قائلند و روی رشد و پیشرفت آنها سرمایه‌گذاری می‌کنند. اما تجربه خیلی از کارکنان چیز دیگری می‌گوید. مطابق گزارش «قابل مشاهده بودن مهارت‌ها» که سامانه مدیریت یادگیری ابری TalentLMS منتشر کرده، از هر ۱۰نیروی کار، ۴ نفر می‌گویند پیدا کردن یک شغل نوین در خارج از شرکت، برایشان آسان‌تر از پیدا کردن یک موقعیت شغلی تازه در داخل همان شرکت است. این یافته فقط وضعیت بازار کار را نشان نمی‌دهد، بلکه به مساله‌ای بزرگ‌تر اشاره دارد: بسیاری از سازمان‌ها در شناسایی و به‌کارگیری استعدادهایی که همین حالا در اختیار دارند، مشکل دارند.

به باور من، ریشه این مشکل اینجاست: شرکت‌ها با کمبود استعداد مواجه نیستند؛ بلکه با مشکل «قابل مشاهده نبودن استعدادها» روبه‌رو هستند. من به‌عنوان مدیرعامل شرکت «اپیگنوسیس» که شرکت مادر TalentLMSمحسوب می‌شود، سال‌ها با سازمان‌ها در زمینه یادگیری نیروی کار، توسعه مهارت‌ها و رشد استعدادها همکاری کرده‌ام. در این مدت، یک چالش بارها و بارها تکرار شده است: شرکت‌ها اغلب درباره مهارت‌هایی که همین حالا در نیروی کار خود دارند، گزارش‌ها بسیار کمتری از آنچه تصور می‌کنند در اختیار دارند. پژوهش‌های موسسه گارتنر مشخص می‌کند تنها ۸درصد شرکت‌ها داده‌های قابل‌اعتمادی درباره مهارت‌های موجود در نیروی کارشان دارند.

وقتی مهارت‌ها دیده نشوند، افرادی هم که این مهارت‌ها را دارند دیده نمی‌شوند.

ما در TalentLMS به سازمان‌ها کمک می‌کنیم از طریق سیستم مدیریت یادگیری خود، نیروی کارشان را آموزش دهند، مهارت‌هایشان را ارتقا دهند و مسیر رشد و توسعه حرفه‌ای آنها را هموار کنند. برای تهیه گزارش «قابل مشاهده بودن مهارت‌ها»، از ۱۵۰۰ کارمند و مدیر در ایالات متحده درباره مهارت‌ها در محیط کار نظرسنجی کردیم. یکی از چشم‌گیرترین یافته‌های این پژوهش درباره توانایی‌های افراد نبود، بلکه درباره این بود که آیا سازمان‌ها اصلا این توانایی‌ها را می‌بینند و تشخیص می‌دهند یا نه. ۹۰ درصد مدیران می‌گویند مهارت‌های اعضای تیمشان را می‌شناسند و درک می‌کنند. اما فقط ۶۹ درصد کارکنان با این نظر موافقند. این یعنی شکافی ۲۱ واحدی میان برداشت مدیران و کارکنان؛ شکافی که بر همه اتفاقات بعدی اثر می‌گذارد.

این ناهماهنگی حتی عمیق‌تر است. بار دیگر، ۹۰درصد مدیران می‌گویند از تیم‌های خود برای توسعه مهارت‌های نوین حمایت می‌کنند. اما فقط ۶۰ درصد کارکنان احساس می‌کنند که در عمل چنین حمایتی دریافت می‌کنند. افرادی که درباره توسعه کارکنان تصمیم می‌گیرند، معتقدند این سیستم به‌خوبی کار می‌کند. اما کسانی که قرار است از این سیستم بهره‌مند شوند، چندان مطمئن نیستند.

من فکر نمی‌کنم این وضعیت نشان‌دهنده نبود نیت خوب باشد. بیشتر مدیران واقعا می‌خواهند اعضای تیمشان موفق شوند. مشکل، ساختاری است. وقتی مهارت‌ها به‌صورت منظم و شفاف ثبت و پیگیری نشوند، برداشت‌ها جای شواهد را می‌گیرند. در چنین شرایطی، تصمیم‌گیری درباره اینکه چه کسی فرصت‌های تازه، ترفیع یا پروژه‌های چالش‌برانگیز دریافت کند، ممکن است بیشتر تحت‌تاثیر میزان دیده‌شدن افراد قرار بگیرد تا توانایی واقعی آنها.

پیامدهای این مشکل بیش از هر جا در جابه‌جایی و پیشرفت شغلی درون سازمان دیده می‌شود. بیش از نیمی از کارکنان

- یعنی ۵۶درصد- می‌گویند در مقطعی از مسیر شغلی‌شان، به دلیل دیده نشدن مهارت‌هایشان، پیشرفت حرفه‌ای آنها متوقف شده است. در همین حال، ۴۲ درصد می‌گویند مدیرشان تنها زمانی به کمبود مهارت‌های موجود در نیروی کار توجه می‌کند که کارایی کارکنان افت کرده باشد.

از دیدگاه یک نیروی کار به محور نگاه کنید: شما در حال رشد هستید. در حین کار چیزهای به‌روز یاد می‌گیرید. هر هفته توانمندی‌های تازه‌ای به دست می‌آورید. اما هیچ‌کدام از این پیشرفت‌ها برای کسانی که درباره آینده شغلی شما تصمیم می‌گیرند، قابل مشاهده نیست. با گذشت زمان، مفصلا قابل درک است که چرا کارکنان برای پیدا کردن فرصت‌های رشد، به خارج از سازمان نگاه می‌کنند. و دقیقا همین اتفاق در حال رخ دادن است. تقریبا یک‌سوم کارکنان می‌گویند به دلیل کمبود فرصت‌های توسعه مهارت، ممکن است به ترک شرکت خود فکر کنند.

ترک شغل همیشه به دلیل نارضایتی نیست. گاهی این تصمیم، واکنشی منطقی به سیستمی است که نمی‌تواند توانایی‌های واقعی افراد را ببیند و آشکار کند.

این وضعیت پیامدهای زنجیره‌ای دارد که هزینه آن را حتی بیشتر می‌کند. نیمی از افرادی که در نظرسنجی ما شرکت کردند می‌گویند شرکتشان مرتب برای مهارت‌هایی که همین حالا در داخل سازمان وجود دارد، از بیرون نیرو استخدام می‌کند. شرکت‌ها برای جذب استعداد از خارج سازمان، وقت و هزینه صرف می‌کنند، درحالی‌که کارکنانی که همین حالا در تیم حضور دارند، شاهد آن هستند که مهارت‌های خودشان بلااستفاده می‌ماند. هر بار که می‌شنوم مدیری می‌گوید: «ما واقعا نمی‌توانیم افراد مناسب را پیدا کنیم»، دوست دارم سوال دیگری بپرسم: آیا واقعا به نیروهایی که همین حالا در اختیار دارید نگاه کرده‌اید؟ وقتی سازمان‌ها تصویر روشن و مشترکی از مهارت‌های موجود در میان نیروی کارشان ندارند، به‌طور پیش‌فرض سراغ استخدام از بیرون می‌روند. گزارش «یادگیری در محیط کار» لینکدین در سال ۲۰۲۵ نشان داد که ۸۸ درصد سازمان‌ها درباره حفظ کارکنان خود نگرانی دارند.

در همین حال، فراهم کردن فرصت‌های یادگیری، مهم‌ترین راهبرد آنها برای حفظ کارکنان است. بااین‌حال، یافته‌های ما مشخص می‌کند که یادگیری زمانی بیشترین ارزش را ایجاد می‌کند تا سازمان‌ها بتوانند توانمندی‌هایی را که از طریق یادگیری ایجاد می‌شوند، شناسایی و فعال کنند. وقتی چنین اتفاقی نمی‌افتد، جابه‌جایی و پیشرفت شغلی درون سازمان متوقف می‌شود، استعدادها از در خارج می‌شوند و این چرخه دوباره تکرار می‌شود.

چالش اصلی، کمبود استعداد یا حتی کمبود فرصت‌های یادگیری نیست. مساله این است که آیا مدیران سیستم‌هایی ایجاد کرده‌اند که مهارت‌های کارکنان را قابل مشاهده کند و رشد و یادگیری را به فرصت‌های واقعی پیوند دهد یا نه. همان‌طور که «جولی وینکل جولیونی»، متخصص توسعه رهبری، در گزارش ما می‌گوید: «وقتی ترک کردن یک سازمان از رشد کردن در آن آسان‌تر باشد، مشکل دیگر مساله حفظ کارکنان نیست؛ مشکل، رهبری آن است.»

بیشتر سازمان‌ها در شرایط فعلی برنامه‌هایی برای جابه‌جایی و پیشرفت شغلی درون سازمان دارند. مشکل اینجاست که این برنامه‌ها روی زیرساختی معیوب بنا شده‌اند.

می‌توانید سامانه‌ای برای اعلام فرصت‌های شغلی داخلی راه‌اندازی کنید و کارکنان را به جابه‌جایی افقی در سازمان تشویق کنید. اما اگر سیستم زیربنایی همچنان بر حدس و برداشت مدیران درباره توانایی‌های تک‌تک اعضای تیمشان متکی باشد، در واقع دارید روی شن بنا می‌کنید. سه چیز باید به‌طور اساسی تغییر کند:

۱- نحوه سنجش مهارت‌ها

تقریبا نیمی از پاسخ‌دهندگان - یعنی ۴۷ درصد - می‌گویند ارزیابی‌ها یا ممیزی‌های منظم مهارت‌ها می‌تواند به بیشتر شدن دیده ‌شدن مهارت‌های کارکنان کمک کند. این یعنی شناسایی مهارت‌ها نباید فقط به چرخه ارزیابی سالانه بازده محدود باشد، بلکه باید به فرآیندی مستمر و پویا تبدیل شود. وقتی مدیران دیگر تنها مرجع تشخیص توانایی‌های افراد نباشند، کل سیستم ذهنی‌گرایی کمتری پیدا می‌کند و توانایی تحریف آن نیز افت می‌یابد.

۲- ارتباط میان مهارت‌ها و مسیر پیشرفت

کارکنان باید بتوانند مسیر پیشرفت خود را ببینند: چه مهارت‌هایی باید کسب کنم؟ این مهارت‌ها مرا به کجا می‌رسانند؟ و از جایگاه فعلی‌ام چطور می‌توانم به آنجا برسم؟ وقتی پاسخ این پرسش‌ها روشن و قابل مشاهده باشد، افراد به‌جای اینکه برای ترک شرکت برنامه‌ریزی کنند، برای رشد و پیشرفت در داخل آن سرمایه‌گذاری می‌کنند.

۳- زیرساخت

امروزه تنها ۱۸ درصد سازمان‌ها از یک پلتفرم اختصاصی برای پیگیری و ثبت مهارت‌ها استفاده می‌کنند. بقیه به ارزیابی بازده، مشاهده مدیران و خوداظهاری کارکنان متکی هستند؛ روش‌هایی که معمولا ناهماهنگ و ناقصند و استخراج و مشاهده داده‌ها آنها در سراسر سازمان دشوار است. یک سیستم متمرکز مبتنی بر هوش مصنوعی برای نقشه‌برداری مهارت‌ها می‌تواند مهارت‌های کارکنان را در میان تیم‌های مختلف قابل مشاهده کند و منبعی مشترک و قابل اعتماد برای مدیران، منابع انسانی و کارکنان ایجاد کند.

در هر شرکتی، افرادی وجود دارند که آماده رشد و پیشرفتند. پرسشی که مدیران باید به آن پاسخ دهند این است: آیا سازمانی ساخته‌اند که بتواند این افراد و توانمندی‌هایشان را ببیند؟ وقتی افراد احساس کنند دیده می‌شوند، می‌مانند. وقتی احساس کنند نادیده گرفته شده‌اند، می‌روند. و در بازاری که پیدا کردن نیروی مستعد به‌اندازه کافی دشوار است، از دست دادن کارکنانی که همین حالا در اختیار دارید، فقط به این دلیل که نتوانسته‌اید توانمندی‌ها و ارزش‌هایی را که به سازمان می‌آورند ببینید، هزینه‌ای است که هیچ سازمانی نباید بپذیرد.